Pré-Inscrição

A FGV está com as inscrições abertas para o Mestrado Executivo em Gestão Empresarial – Turma Intensiva, com aulas a cada 5 semanas (quintas, sextas e sábados) no Rio de Janeiro. 

Além do formato diferenciado, pensado para atender os participantes de fora do Rio de Janeiro, a FGV oferece desconto e possibilidade de isenção de disciplinas para ex-alunos do MBA FGV (ver condições). Para mais informações, sugerimos visitar a página do curso https://ebape.fgv.br/programas/mex/home.

No dia 28 de julho os alunos saíram em um ônibus fretado para uma visita ao Cais do Porto de Vitória (ES). O Engenheiro Marcus Breciani recebeu os alunos na portaria de acesso e acompanhou os alunos esclareceu dúvidas e dissertou sobre as atividades portuárias que muito enriqueceu o conteúdo obtido através da disciplina: Operações Portuárias da Turma 17 de Logística e Supply Chain Management.

Os alunos tiveram uma vivência real referente à logística aplicada no Cais, puderam refletir sobre as práticas adotadas no local e analisar conteúdos teóricos obtidos durante o curso.

A MMurad FGV parabeniza os alunos e agradece ao Cais do Porto de Vitória por entender que esse tipo de atividade só enriquece o aprendizado, contribuindo assim ainda mais para a excelência e aprofundamento dos conhecimentos adquiridos em sala de aula.

Esqueça a posição hierárquica. A cadeira que um profissional ocupa pode até indicar se ele tem ou não cargo de chefia, mas não é o que o define como líder.

“Na hora de pensar em liderança, o cargo fica em segundo plano. Em empresas como a Amazon, por exemplo, não existe mais a função de diretor ou de superintendente”, diz Tomás Jafet, gerente executivo da Michael Page, consultoria de recrutamento para cargos de média e alta gerência.

Extremamente necessárias aos profissionais que têm como função a gestão de pessoas, as competências de liderança são, muitas vezes, virtudes inatas, mas que também podem ser desenvolvidas, segundo os especialistas.

“Eu diria que 60% da capacidade de liderança vêm da natureza da pessoa e outros 40% podem ser desenvolvidos. Perfis de liderança podem mudar de uma empresa para outra ”, diz Jafet.

Se o jeito de liderar varia de acordo com a cultura da empresa, o momento econômico também tem grande influência. Durante a crise líderes multidisciplinares, naturalmente mão na massa e com foco na eficiência de processos internos são mais necessários.

“Na retomada da economia, algumas características mudam e as empresas buscam quem tem foco em desenvolvimento de negócios, olhar para fora, mais otimista”, diz o gerente da Michael Page. De acordo com ele, 2018 pode trazer boas chances de empregabilidade justamente aos líderes mais experientes e com essas características de expansão. “Em todas as áreas”, diz.

Ele explica que o perfil é mutável mas a chamada liderança sênior, que é o passaporte para qualquer função do alto escalão de uma empresa, passa necessariamente por cinco competências. A lista foi feita pela equipe da Michael Page, com base nas habilidades de liderança mais demandadas pelo mercado.

1. Visão sistêmica

É a habilidade de enxergar o todo da empresa e as partes (departamentos), em sua essência e significado.

Quem tem visão sistêmica focaliza tanto a estrutura e os processos da empresa como também as pessoas envolvidas – entre funcionários, acionistas, parceiros, fornecedores – e obviamente, os resultados do negócio.

2. Influência

Convencer as pessoas a fazer o que deve ser feito depende de poder de influência. Um talento que combina poder interno e percepção dar oportunidades externas para inspirar decisões e atitudes nos outros.

“A inspiração conduz o comportamento dos indivíduos”, diz Jafet.

3.Tomada de decisões difíceis

Líderes que ocupam funções no topo da hierarquia precisam tomar decisões difíceis, de impacto no futuro de pessoas e de projetos. Da demissão de funcionários à definição orçamentária, são diversas as situações complexas de decisão.

“O bom senso deve prevalecer e, ao seu lado, deve estar o compromisso incansável de respaldar cada decisão difícil em números, perspectivas, oportunidades e eventuais riscos. A liderança sênior é a morada da razão, seja em momentos de forte carga emocional ou de aparente tranquilidade de cenário”, diz Jafet.

4. Finanças

Ainda que não seja da área de finanças, um executivo precisa entender sobre orçamento, investimentos e planejamento estratégico se o seu objetivo é administrar e liderar uma empresa. Complemente sua leitura: Planejar, organizar, dirigir e controlar a administração de uma pequena empresa. A ContaAzul te ajuda! Patrocinado

“É preciso ter a vida financeira da empresa nas mãos, é uma lição de casa, sem prazo de entrega, pois essa gestão é permanente”, explica Jafet. De acordo com ele, é preciso interpretar para além dos números para se chegar ao impacto real de investimentos e despesas.

5. Senso de inovação

Promover a cultura de mudança demanda senso de inovação, habilidade para perceber onde é possível fazer diferente, captar recursos para isso e mobilizar pessoas para esse objetivo.

“Steve Jobs mostrou ao mundo que um presidente de empresa, por exemplo, pode realmente cobrar ou contribuir com o departamento de produtos/engenharia/novos negócios se entender o funcionamento técnico de seu negócio”, diz Jafet.

 

Leia na íntegra aqui

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MBA EM GESTÃO: COMÉRCIO EXTERIOR E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

MBA EM SAÚDE – GESTÃO DE CLÍNICAS E HOSPITAIS

MBA EM MARKETING

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA, CONTROLADORIA E AUDITORIA

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São Paulo — Profissionais hábeis em negociações sabem que, sem um plano muito bem definido de ação, é impossível selar um acordo satisfatório para todas as partes.

Porém, a complexa missão de conciliar interesses opostos não depende apenas de um bom planejamento. Na fase da execução, até a estratégia mais brilhante pode fracassar caso falte inteligência emocional ao negociador na hora H.

Confira a seguir os dois erros mais graves que você pode cometer na tentativa de chegar a um acordo, segundo especialistas no assunto ouvidos por EXAME.com:

Erro 1 – Entrar em uma “batalha de posições”

Quando chega o momento do olho no olho, muita gente comete o equívoco de se agarrar ao próprio ego, diz Breno Paquelet, especialista em negociação pela Harvard Business School.

Na prática, isso significa colocar apenas os seus desejos na mesa, e brigar até que eles predominem sobre as vontades do outro. “Negociação é colaboração, não guerra”, explica. “É preciso que as duas partes atuem contra o problema, e não uma contra a outra”.

Imagine, por exemplo, uma conversa sobre corte de custos em uma empresa. O diretor diz: “A única forma de equilibrar as contas é demitir 20 pessoas”. O gerente, por sua vez, contesta: “Impossível. A equipe precisa continuar exatamente como está”. Após longas e acirradas discussões, o saldo da “batalha” acaba sendo demitir 10 funcionários — uma espécie de meio termo.

Ironicamente, esse resultado não corresponde ao desejo de nenhuma das partes: nem aquele que queria demitir 20 e nem aquele que queria preservar todos os funcionários terão “vencido”, explica Paquelet. O motivo está na incapacidade de enxergar alternativas para um acordo.

Se não fossem vítimas dos próprios egos, os negociadores poderiam ter percebido uma solução favorável para ambas as partes: implementar medidas para aumentar a produtividade da equipe. Com isso seria possível sanar a questão financeira e, ao mesmo tempo, evitar desligamentos.

Outro problema de quem enxerga a situação como uma guerra é ter foco exagerado no resultado, e não no relacionamento, afirma Alfredo Bravo, professor premiado da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e criador de um método testado com mais de 10 mil pessoas para ter sucesso em negociações.

Isso porque um profissional que impõe suas vontades e faz tudo para “vencer” acaba estragando a sua relação com colegas, gestores, subordinados ou clientes. “Você pode até ganhar uma vez, mas vai perder todas as outras, porque ninguém mais vai querer negociar com você”, explica o professor.

Erro 2 – Não estabelecer vínculo

Paquelet afirma que toda negociação é um ato social. Como tal, exige diálogo, empatia e humanidade. “Mesmo que você discorde daquele indivíduo, precisa se colocar no lugar dele, compreender seus valores, motivações e necessidades”, afirma o especialista.

Com essa leitura, é possível saber quais variáveis podem influenciar suas decisões. Ao captar que um potencial cliente valoriza a sensação de segurança, por exemplo, você pode explorar a superioridade do seu produto nesse quesito para basear seus argumentos de venda.

O detalhe é que você jamais conseguirá “ler a mente” do outro se não estabelecer um vínculo pessoal com ele. A única forma de fazer isso é esforçar-se para ser empático — o que não significa ser simpático, necessariamente.

“Enquanto algumas pessoas são mais afáveis, calorosas, abertas para contar e ouvir histórias, outras são mais pragmáticas, objetivas, preferem que você vá direto ao ponto”, explica Bravo.

É importante espelhar o estilo do outro para quebrar barreiras e ganhar a sua confiança. Sem essa tranquilidade, cedo ou tarde pintará o mencionado clima de “batalha” entre as duas partes. O conselho de Bravo e Pasquelet é ouvir, ouvir e ouvir…e só então falar.

Também é fundamental estudar o perfil do outro antes de ir para a mesa de discussão. Quanto mais informações prévias você tiver sobre ele, mais rapidamente o vínculo será estabelecido e mais saídas você encontrará caso cheguem a um impasse.

Leia da íntegra aqui